"CHANGE MANAGEMENT: EΡΓΑΛΕΙΟ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΓΙΑ ΤΟΝ ΨΗΦΙΑΚΟ ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΜΟ "-ΑΛΛΑ ΑΠΑΙΤΕΙΤΑΙ ΚΑΙ ΠΕΙΘΩ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΝΑΓΚΗ ΤΗΣ ΑΛΛΑΓΗΣ...
Οι προκλήσεις που έχουν να αντιμετωπίσουν οι εταιρείες σήμερα είναι σημαντικές, πρωτόγνωρες και ποικίλες – επιπτώσεις πανδημίας, πληθωρισμός, παγκοσμιοποίηση, έλλειψη προσωπικού. Δεν είναι τυχαίο ότι η μέση διάρκεια ζωής μιας εταιρείας του S&P 500 ήταν λίγο πάνω από 21 χρόνια το 2020, σε σύγκριση με 32 χρόνια το 1965.
Στην προσπάθειά τους να προσαρμοστούν στη νέα πραγματικότητα, στις ανάγκες των πελατών αλλά και του ανθρώπινου δυναμικού τους, πολλές επιχειρήσεις επενδύουν στον ψηφιακό μετασχηματισμό τους.
Ο ψηφιακός –και όχι μόνο– μετασχηματισμός μιας εταιρείας απαιτεί χρόνο και προσπάθεια. Σε πολλές περιπτώσεις ωστόσο δίνεται βαρύτητα μόνο στο τεχνολογικό σκέλος αυτού. Η αντικατάσταση ενός συστήματος με ένα άλλο πιο σύγχρονο είναι το πρώτο βήμα. Κάθε επιχείρηση όμως αποτελείται από 3 πυλώνες: τα τεχνολογικά της συστήματα και εργαλεία, το ανθρώπινο δυναμικό και τις διαδικασίες που τη διέπουν. Η διασφάλιση ότι οι άνθρωποί της θα χρησιμοποιήσουν και θα υιοθετήσουν τελικά τις νέες τεχνολογίες, είναι το «κλειδί» για έναν επιτυχή μετασχηματισμό. Στο σημείο αυτό, ξεκινά ο ρόλος της διαχείρισης της αλλαγής (Change Management). Τι είναι, λοιπόν, η ανθρωποκεντρικη (σ.Ιστολογιου) διαχείριση της αλλαγής; Αφορά την ανθρωποκεντρική πλευρά της αλλαγής και εστιάζει σε όλες εκείνες τις δραστηριότητες που είναι απαραίτητο να προγραμματιστούν ώστε να διασφαλιστεί ότι το ανθρώπινο δυναμικό της επιχείρησης θα υιοθετήσει με επιτυχία τις αλλαγές (νέο σύστημα, νέες διαδικασίες, νέοι ρόλοι/αρμοδιότητες).
Κάποιες από τις δραστηριότητες αυτές είναι οι εξής:
Η δημιουργία ενός οράματος μέσω του οποίου θα επικοινωνηθούν οι εταιρικοί στόχοι και οι προσδοκίες από την ψηφιακή μεταρρύθμιση καθώς και τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα που αναμένεται να επιφέρει.
Στην προσπάθειά τους να προσαρμοστούν στη νέα πραγματικότητα, στις ανάγκες των πελατών αλλά και του ανθρώπινου δυναμικού τους, πολλές επιχειρήσεις επενδύουν στον ψηφιακό μετασχηματισμό τους.
Η καταγραφή των επιπτώσεων (Change Impact Assessment) του ψηφιακού μετασχηματισμού στο ανθρώπινο δυναμικό, ώστε να διευκολυνθεί ο σχεδιασμός της κατάλληλης στρατηγικής διαχείρισης αυτών. Στρατηγική και πλάνο επικοινωνίας για τη συνεπή και έγκαιρη ενημέρωση όλου του οργανισμού για την πρόοδο των εργασιών του ψηφιακού μετασχηματισμού.
Στρατηγική και πλάνο βιωματικής εκπαίδευσης, που θα καλύπτει όλο το φάσμα της γνώσης που απαιτείται να αποκτησει και να κατέχει το ανθρώπινο δυναμικό, ώστε να διαπρέψει στον μετασχηματισμένο πλέον οργανισμό (πώς να χρησιμοποιεί το νέο σύστημα, ποιες είναι οι νέες διαδικασίες και πώς τον επηρεάζουν, πώς έχει εξελιχθεί ο ρόλος του, κ.λπ.).
Ολες οι παραπάνω δραστηριότητες θα πρέπει να συνδέονται με βασικούς δείκτες απόδοσης (Key Performance Indicators) ευθυγραμμισμένους με το όραμα και τα οικονομικά επιχειρήματα (Business Case) του μετασχηματισμού. Η συνεχής παρακολούθηση των δεικτών αυτών και η αντίστοιχη προσαρμογή των ενεργειών υιοθέτησης της αλλαγής –όπου και όταν κρίνεται απαραίτητο– θα εξασφαλίσουν αφενός ότι η εταιρεία είναι έτοιμη για τον ψηφιακό μετασχηματισμό της πριν από την εγκατάσταση της νέας τεχνολογίας και αφετέρου ότι οι αλλαγές θα υιοθετηθούν από το ανθρώπινο δυναμικό της μετά την εγκατάσταση αυτής.
Ενα ολοκληρωμένο πλαίσιο διαχείρισης αλλαγών περιορίζει το ρίσκο της επένδυσης, ενώ συγχρόνως αυξάνει τον βαθμό υιοθέτησης των νέων πρακτικών, διαδικασιών και τεχνολογιών, καθιστώντας τελικά επιτυχή την ψηφιακή μεταρρύθμιση. Αλλωστε, στο επίκεντρο κάθε εταιρείας και κάθε μετασχηματισμού βρίσκεται πάντα ο άνθρωπος.
Σχολια ιστολογίου:
Ενδιαφέρον ασφαλώς το άρθρο...
Έχει όμως όλα τα χαρακτηριστικά τέτοιων γενικόλογων "τεχνοκρατικών" άρθρων που γράφονται από "ειδικούς", εμφανίζοντας όμως ελλιπή εικόνα...
Έτσι, δεν εμφανίζεται πουθενά το πρώτο και σημαντικό απαραίτητο βήμα :
Να εμφανίζουν ΠΟΣΟΤΙΚΟΠΟΙΗΜΕΝΑ τα προβλήματα που η επιχείρηση έχει, και πρέπει να λύσει με τον ψηφιακό μετασχηματισμό, άλλως δεν θα υπάρχει απάντηση στην –καλόπιστη η κακόπιστη-ερώτηση «αδρανείας» του προσωπικού-αλλά και πελατών/προμηθευτών που θα επηρεαστούν από την ψηφιακή αλλαγή «Γιατί χρειάζεται να κάνουμε την αλλαγή αυτή; Καλά δεν είμαστε κι έτσι; Τι πρόβλημα θέλουμε να λύσουμε;»
Αυτό στην ουσία σημαίνει να έχει εκπονηθεί η Αλλαγή ως Project με όλα τα χαρακτηριστικά του (Όραμα- Ομάδα Έργου- SWOT Analysis- Χειρισμός Θετικών και Αρνητικών Stakeholders εντός και εκτός Εταιρείας-Πρόγραμμα Εφαρμογής/ΜSProject -Κατανομή Πόρων- Σύστημα Αναφορών)
Δευτερο, δεν επισημαινεται ότι πολύ βασικο στοιχειο και βαση για την αποδοχη της αλλαγης αυτης είναι η απολυτη πληροτητα και λειτουργικότητα των ψηφιακών μέσων και λογισμικών που θα τεθουν σε εφαρμοιγη.
Με αυτή τη λογικη, πειραματικες, αναρχα σταδιακες, επι μερους κατά εταιρικη περιοχη και θεματικη δοκιμαστικες εφαρμογες-κατι που συχνα επιδιωκουν οι εταιρειες –ψηφιακοι εγκαταστατες, για να τεκμηριωσουν «ενδιαμεση παραδοση» και να πληρωθουν μερος της αμοιβης τους κατά τη συμβαση-είναι ο τι χειροτερο για την αποδοχή της αλλαγης από το προσωπικο… «Να που δεν δουλευει το λογισμικο..» ενδεχεται να πανηγυρισουν χαιρεκακα οι αντιστεκομενοι στην αλλαγη…
Ένα παραδειγμα τετοιας αστοχιας στο Change Management για τον ψηφιακο μετασχηματισμο: Ξενοδοχειο στην Ιννδια-πρωτοπορο, υποτιθεται, στην Ψηφιακη Τεχνολογια-στο οποιο κατελυσαν επισκεπτες, εδοσε σαν κωδικο για εισοδο στο Wi Fi το “επωνυμο» του επισκεπτη «Last Name», αλλα στη συνδεση προεκυπτε ότι απητειτο το ονομα -«First Name»-αυτό γιατι ειχε γινει λαθος στο διαχωρισμο των δυο αυτων συοιχειων του πελατη και τη σχετικη σύνδεση, με αποτέλεσμα τις διαμαρτυρίες των πελατων, ενώ ουτε οι υπαλληλοι του ξενοιδοχειου ηταν σε θεση να το επιλυσουν, μη γνωριζοντας καν γιατι εγινε…
Τριτον, δεν γίνεται καμιά αναφορά στις δυο-και μονες-μεθοδους εφαρμογεη της Διαχειρισης Αλλαγης – της μεθοδου του τοπικου και αργοτερα, εάν όλα επιτυχουν, προγραμματισμενα επεκτασιμου σταδιακα «προγεφυρωματος» και της μεθοδου των κατεσπαρμενων στην Εταιρεια «apostols» –μοχλών Αλλαγής
Τέταρτον και βασικοτερον: Όπως απαιτειται Διαχειριση Αλλαγης για τοιν ψηφιακο μετασχηματισμο, ετσι ισχυει και το αντιστροφο: Απαιτειται μια πρωτη, προκαταβολικη εφαρμογη ψηφιακων μεθοδων για την παρακολουθηση της αλλαγης στον ιδιο τον ψηφιακο μετασχηματισμο.
Οι αναφερομενοι δεικτες προοδου του Μετασχηματισμού (KPI-Key Performance Indicators- σύγκριση με στόχους Business Case , που πρεπει προηγουμένως να έχει εκπονηθεί , αλλά και η όλη Οργάνωση του Έργου της Αλλαγής απαιτούν επομένως ήδη ένα λογισμικό για την αξιόπιστη παρακολούθηση τους, ακόμη κι αν αυτό φαίνεται να αποτελεί ένα πρωθύστερο σχήμα .
Συμπέρασμα :
Καλά είναι τα managerial άρθρα, που συνήθως αποτελούν κυρίως μέσα promotion στελεχών και Εταιρειών, αλλά καλύτερο είναι να έχουν και την απαιτουμένη πληρότητα, αποφεύγοντας τις παγίδες της γενικολογίας και του αυτονόητου, ακόμη κι αν αυτό απαιτεί περισσότερο κόπο..
Σχόλια
Δημοσίευση σχολίου