ΑΝΑΛΥΣΗ ΚΡΙΣΙΜΟΤΗΤΑΣ ΚΑΙ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΙΝΔΥΝΩΝ ΣΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ -ΟΜΟΙΟΤΗΤΕΣ ΚΑΙ ΔΙΑΦΟΡΕΣ...

 

 

 

 

ΤΙ ΕΙΝAΙ Η ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΙΝΔΥΝΩΝ; ("RISK MANAGEMENT")

 "Η διαχείριση κινδύνου είναι κεντρικός πυρήνας της στρατηγικής διαχείρισης κάθε οργανισμού. Είναι η διεργασία με την οποία οι οργανισμοί προσεγγίζουν μεθοδικά τους κινδύνους που σχετίζονται με τις δραστηριότητές τους, με σκοπό την επίτευξη κέρδους σε κάθε δραστηριότητα ( η"αριστοποιησης" λειτουργιας με συμβολή στο κερδος σημ.Ιστολογίου). Το επίκεντρο της καλής διαχείρισης κινδύνου είναι η αναγνώριση και ο χειρισμός αυτών των κινδύνων. Αυξάνει την πιθανότητα επιτυχίας των συνολικών στόχων του οργανισμού" 

" Κινδυνοι" που χρήσουν διαχείρισης μπορει να ειναι:

• Αιφνίδια αλλαγη σε συνθήκες κλάδου/αγοράς
• Εκτακτη Νομοθεσία
• Αλλαγες σε Τεχνολογία 
• Μεγαλη αστοχία σε Παραγωγή 
• Απωλεια σημαντικού Προμηθευτή 
• Επιθετική διεκδίκηση μεγάλου πελάτη απο Ανταγωνιστή
  
• Εχθρικές δρασεις Κοινότητας -Τοπικών Αρχών 
  

κλπ

 

ΤΙ ΕΙΝΑΙ Η «ΑΝΑΛΥΣΗ ΚΡΙΣΙΜΟΤΗΤΑΣ»; ("CRITICALITY ANALYSIS")  

Είναι η μεθοδική ανάλυση όλων εκείνων των σημείων της λειτουργιας μιας Εταιρείας σε όλες τις περιοχές (Διοίκηση-Πώλησης-Marketing-Έρευνα κι Ανάπτυξη- Παραγωγή- Αποθήκευση- Παράδοση- Χρηματοοικονομικά- Administration/Διαχειριση Προσωπικου-Δημόσια Εικόνα και Επικοινωνία-10 σημεία) που πρέπει να συγκεντρώνουν την ΚΑΤ ΕΞΟΧΗ ΚΑΙ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΑ ΠΡΟΣΟΧΗ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ…

..γιατί η απώλεια ελέγχου η τα προβλήματα σε κάποιο η κάποια από αυτά, μπορει να βλάψει δυσανάλογα πολύ την Εταιρεία άλλα και να αποκτήσει χαρακτήρα «ντόμινο» η «χιονοστιβάδας» προκαλώντας ζημίες και σε άλλες περιοχές της Εταιρείας.

Σε αρκετές περιπτώσεις, όταν κάνουμε σε στελέχη Ελληνικών Επιχειρήσεων την ερώτηση : « Ποια είναι τα κρίσιμα σημεία στην Επιχείρηση σας ανά Δ/ση και γενικά;» εισπράττουμε απορία και αντερωτήσεις τύπου «Τι εννοείτε; Όλα είναι κρίσιμα !»

Αυτός φυσικά είναι και ο  λόγος που μονίμως σε πολλές Ελληνικές Επιχειρήσεις «γίνεται χαμός…» σε όποια ώρα και μέρα του έτους κι αν ζητηθεί κάτι. 

Κρίσιμα σημεία μπορεί να ειναι, ενδεικτικά:

• Διοικηση:Παρακολούθηση τήρησης αποφάσεων Συσκεψεων-επιμονη σε ταχεία απόκριση Διοίκησης για αποφάσεις χωρίς αναβλητικοτητα  
• Παραγωγή: Συντήρηση Κύριου Μηχανήματος -παρακολούθηση συμπεριφοράς νεοεγκατασταθεντος ακριβού εξοπλισμού
  
• Πωλήσεις: Διατήρηση σημαντικού Πελάτη  
• Marketing: Μόλις πραγματοποιηθείσα Επέκταση σε νεα περιοχή 
• Αποθηκευση: Αποτροπή παλαίωσης (obsolescence) ακριβών α υλών  λόγω μη εφαρμογης FIFO-συνεχης επιβεβαίωση σύμπτωσης μεταξύ λογιστικών υπολοίπων υλικών κ φυσικής απογραφής.
• Χρηματοοικονομικά: Χρονίζουσες απαιτησεις αποπληρωμής στους κατα PARETO 3 πιο σηματικούς πελάτες
• Administration/Διαχείριση Προσωπικου :Αποφυγή διπλών διοικητικών εργασιών κ περιττής αρχειοθέτησης -ελεγχος σε απουσίες λόγω ασθενείας.
• Δημόσια Εικόνα: Περιοδική αναβάθμιση/ενημέρωση  εικόνας Εταιρειας
  

Υπάρχει διαφορά  μεταξύ «Διαχείρισης Κινδύνου» και 

« Ανάλυσης Κρισιμότητας»;

Αν και συχνά υπάρχει αλληλοεπικάλυψη των δύο αυτών εννοιών και προσεγγισεων, υπάρχει διαφορά στη φύση και χαρακτήρα τους.

Η κρισιμότητα σε περιοχές της Εταιρείας αφορά κατ αρχήν την εξέταση και ανάδειξη των σημείων προκαταβολικής «Μεγάλης Προσοχής», που αν δεν υπάρξει, τότε στο σημείο αυτό μπορεί να αναπτυχτεί "εσωτερικός" Κίνδυνος.

Είναι δηλαδή η κρισιμότητα ένα στάδιο σημασίας προ του κινδύνου-εάν δεν θέλει κανείς να τα βάλει «όλα μαζί» και να χαρακτηρίσει ότι δήποτε δεν πάει καλά, ως κίνδυνο, ακόμη κι αν το πρόβλημα μπορει να λυθεί εύκολα και αμέσως, η είναι τυχαίο .

Μια άλλη διαφορά είναι ότι ο «κίνδυνος σε αρκετές περιπτώσεις προέρχεται από εξωτερικούς παράγοντες , ενώ «κρισιμότητα» αφορά κυρίως «εσωτερικές» καταστάσεις

  Η "Αναλυση Κρισιμότητας" θα αποτυπώσει π.χ 20 σημεία στη λειτουργία της Εταιρείας, τα οποία ΟΛΟΙ , ΑΝΕΞΑΡΤΗΤΩΣ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗΣ Η ΚΑΘΗΚΟΝΤΟΣ, ΘΑ ΑΝΑΓΝΩΡΙΖΟΥΝ ΩΣ ΠΟΛΥ ΣΗΜΑΝΤΙΚΑ , ΘΑ ΑΝΗΣΥΧΟΥΝ ΣΥΝΕΧΩΣ, ΚΑΙ ΑΝ ΒΛΕΠΟΥΝ  ΟΤΙ ΧΑΛΑΡΩΝΕΙ ΣΕ ΑΥΤΑ ΑΠΟ ΤΟΝ ΥΠΕΥΘΥΝΟΥΣ Η ΕΠΟΠΤΕΙΑ , ΘΑ ΣΗΜΑΙΝΟΥΝ "ΣΥΝΑΓΕΡΜΟ"..

Χαρακτηριστικό ειναι το -αδιανόητο για τα Ελληνικά δεδομενα -παραδειγμα των Γραμμών Παραγωγής σε Ιαπωνικά Εργοστάσια, οπου υπάρχει ενα ΓΕΝΙΚΟ  "πληκτρο STOP" που πιεζει ο οποιοσδηποτε χειριστης μηχανής παραγωγής, αν δει οτι ΣΤΗ ΔΙΠΛΑΝΗ/ΠΑΡΑΚΕΙΜΕΝΗ ΓΡΑΜΜΗ, ΚΑΤΙ ΔΕΝ ΠΑΕΙ ΚΑΛΑ...

 

 

Δεν ανέχεται να του πη ο παρακείμενος χειριστής "μην μπερδευεσαι με τη μηχανή μου -κοιτα τη δική σου.." ...

..γιατι εισπράττει αμέσως την απάντηση : " Την κοιτώ εγώ γιατι δεν την κοιτας εσυ! Δεν υπάρχει μηχανή "μου" και μηχανή "σου" -ολες μαζί μας δίνουν το ψωμί μας.." 

Η προσέγγιση αυτή για την ευθύνη ΟΛΩΝ ΑΔΙΑΚΡΙΤΩΣ ΚΑΙ ΑΔΙΑΙΡΕΤΩΣ ΓΙΑ ΜΕΓΙΣΤΗ ΚΑΙ ΑΠΟ ΚΟΙΝΟΥ ΠΡΟΣΟΧΗ ΚΑΤ ΑΡΧΗΝ ΣΤΑ ΛΙΓΑ ΣΗΜΕΙΑ ΚΡΙΣΙΜΟΤΗΤΑΣ, σχετίζεται ασφαλως και με την αλλη αναγκαία προσέγγιση,  το "ALIGNEMENT "-("ΕΥΘΥΓΡΑΜΜΙΣΗ")  ήτοι τον "επ ευθείας" συντονισμό ολων των  μερών της Εταιρείας σε ενα κοινό "βηματισμό"...

..που καταργεί "χωράφια" και "κοίτα τη δουλειά σου!"-κακό κοινό τόπο στις Ελληνικές Επιχειρήσεις-   ενοποιώντας ΟΛΗ ΤΗΝ ΕΤΑΙΡΕΙΑ ΓΥΡΩ ΑΠΟ ΤΑ ΚΡΙΣΙΜΑ ΣΗΜΕΙΑ .

Με αυτό τον τρόπο γίνεται σαφές ότι ενώ η "Διαχείριση Κινδύνου" έχει κυριως  χαρακτήρα"Project" με την ανάγκη και πρόβλεψης επερχόμενων τασεων και κινδύνων από το εξωτερικό περιβάλλον...

..η  "Ανάλυση Κρισιμότητας" έχει κυριως χαρακτήρα συνεχούς διαδικασίας στην επιβεβαίωση της εστίασης σε κρίσιμα "προ οφθαλμών " θέματα που απαντώνται εντός της Εταιρείας.

Πρακτικά η "Ανάλυση Κρισιμότητας" θα υπαγόρευε επομένως μια συνεχή περιοδική (π.χ εβδομαδιαία) αναφορά προς τη Διοίκηση βάσει ενός συγκεκριμένου καταλόγου των 20 π.χ σημείων κρισιμότητας για το "που βρισκόμαστε σ' αυτά" επαναλαμβανόμενης της ερώτησης με βασανιστικο  τρόπο...

..ως αναπόσπαστο μέρος ενός συνολικού κ συνεκτικού "Μanagement Control System" 

Είναι τέλος προφανές ότι αμφότερες οι ανωτέρω προσεγγίσεις στοχεύουν στην αποτροπή αιφνίδιας εμφάνιση; Κρίσεων...

..που η Εταιρεία θα πρέπει να διαχειριστεί όχι προληπτικά κ αποτρεπτικά...

..αλλα  θεραπευτικά εκ των υστέρων..

..με βάση κ τη θεωρία της "Διαχείρισης Κρίσεων"που αποτελεί διαφορετικό γνωστικό αντικείμενο της Επιστήμης του Μάνατζμεντ.